Кадровая работа в банках
В классическом понимании текучесть — это количество сотрудников, покинувших компанию по собственному желанию. Конечно же, и экономическая, и отраслевая ситуация влияет на уровень текучести. К примеру, в кризисный период уровень оттока персонала снижается, так как все держатся за свои места. Увольнения в основном происходят за счет сокращений (то есть по инициативе работодателя), что не является текучестью персонала. В позитивные моменты на рынке ситуация меняется. Выбор предложений о работе в разы увеличивается, и отток персонала из одних компаний в другие повышается.

В отраслевой ситуации картина точно такая же. К примеру, сотрудникам с позициями массового и универсального характера проще сменить работу, поскольку предложений их профиля на рынке стабильно много (операционисты, кассиры, менеджеры по продажам и т.д.). Но есть специалисты узконаправленного профиля, которым сложно быстро сменить работу, так как предложения на рынке единичны или вакансии такого плана появляются редко (например, аналитики-программисты на направление лидогенерации или специалист в направлении методологии оптимизации бизнес-процессов).

Период «отливов» персонала также приходится на период сразу после выплаты бонусов компаниями, чаще всего это март — апрель. Основных причин две. Либо сотрудники остались недовольны своим бонусом, либо уже получили более выгодное предложение от другого работодателя и ждали лишь получения премиальных выплат.

Второй период оттока — лето, июль — август, это в основном касается молодых специалистов, студентов IV — V курсов. Они сдают сессию и устраивают себе большие каникулы. В этот период наиболее сложно закрывать позиции во «фронте».

Конечно же, наиболее стабильным с точки зрения «неухода» персонала из компании является декабрь — январь — у всех мысли заняты праздничной подготовкой и проведением каникул, поэтому работу практически никто не ищет.

Действительно, рядовой персонал во фронт-подразделениях наиболее подвержен изменениям в экономической ситуации на рынке и наиболее мобилен с точки зрения смены места работы. На этих позициях в основном работают молодые специалисты с минимальным опытом работы или совсем без него. Поэтому достаточно трудно найти готового кандидата, отвечающего всем нашим требованиям.

Проблема в данном случае решается предложением кандидатам четкой и прозрачной системы оплаты труда с понятными бонусами за достижимый результат. Новичок также включается в систему обучения и развития с первых дней своей работы, что позволяет ему быстро адаптироваться и постоянно повышать свою эффективность, как профессиональную, так и личную.

Не стоит выделять какой-то конкретный принцип при подборе фронтового персонала. Это комплексный подход. Как и в продажах, при подборе существует «воронка» подбора кандидатов. Здесь следует охватывать максимальную аудиторию, далее в соответствии с действующими процедурами банка к финальным этапам «воронка» сужается, и определяются с финалистами, соответствующими профилю позиции.

Классически дефицитны кандидаты на позиции во фронт-подразделения. Но не просто кандидаты как таковые, а инициативные, ответственные, ориентированные на результат.

Еще можно выделить такие позиции, как продуктологи. Таких специалистов на рынке очень мало, и они достаточно дороги. При этом кандидат на такой позиции должен, по сути, совмещать два «темперамента»: во-первых, быть очень грамотным и четким методологом, знающим все бизнес-процессы и методологию банка и способным описать новый продукт и вписать его в существующие процессы компании. Во-вторых, он должен очень хорошо знать и понимать тенденции на рынки и предлагать новые адекватные идеи по новым продуктам и акциям, то есть быть в своем роде маркетологом.

Это и узко специализированные риск-менеджеры. На рынке таких специалистов не так много, а хороших еще меньше. Специфика таких позиций заключается в том, что сегментация внутри каждого бизнеса четко разделена, и сотрудник либо руководитель внутри своего сегмента должен удерживать равновесие между рисками банка и ситуацией на рынке. От его работы во многом зависит, насколько качественным будет портфель, и в то же время достаточный прирост клиентской базы.

Нельзя сказать, что есть мода на те или иные позиции. Существуют объективные потребности бизнеса, продиктованные очень быстро меняющейся ситуацией на рынке. Например, многие банки все чаще создают институт HR-бизнес-партнеров. Такая потребность вызвана необходимостью более глубокого встраивания HR-поддержки в ежедневную работу бизнеса, необходимостью оказывать своевременную помощь бизнесу и работать на опережение его потребностей.

Что касается в целом вопроса дефицита кадров, то он решается развитием программ кадрового резерва. Эти программы должны быть четко выстроены, понятны и прозрачны и регулярно доноситься до персонала.

В каждом банке есть кадровый резерв на определенные ключевые руководящие должности. Например, управляющий дополнительным офисом, директор по развитию бизнеса.

Резерв формируется на конкурсной основе. После формирования списка резервистов для них разрабатывается программа подготовки. Обычно она состоит из двух частей: теоретическая включает в себя обучение основам менеджмента, а практическая — работу в рамках проектов, выходящих за пределы должностных обязанностей сотрудника и важных для бизнеса.

Целесообразно готовить свои кадры, так как они уже адаптированы под бизнес и корпоративную культуру компании. При этом их вовлеченность и лояльность повышаются. Но все зависит от того, какие задачи надо решить и на каком уровне организационного развития находится подразделение и организация в целом.

Сейчас экономическая ситуация настолько быстро изменяется, что для того, чтобы быстро решить какую-либо задачу, внутри компании может не оказаться сотрудника с соответствующими профессиональными компетенциями. В этом случае такого кандидата ищем на рынке.